Секреты успешных продаж от Андрея Дурова

Менеджер по продажам – одна из самых востребованных и высокооплачиваемых специальностей. Работодатели «изголодались» по хорошим продавцам,  умеющим не просто всучить, а мастерски продать и привязать к себе покупателя.

Вообще такая проблема наблюдается абсолютно в любой отрасли: настоящего профессионала днем с огнем не сыщешь. Найти такой «бриллиант», «самородок» – большая  удача, которая по большей части лишь следствие постоянных поисков и… везения. Но в бизнесе нельзя рассчитывать только на удачу! Да и что делать, если у вас просто нет времени на постоянные поиски подходящих сотрудников?

Случается и так, что выбираешь, испытываешь, терпишь, наставляешь, учишь…. а потом  увольняешь.

Почему так происходит?

Большая текучка в компании, увольнения – это, в первую очередь, системный промах руководителя.

3 главных ошибки руководителя при наборе сотрудников:

1) Не смог отобрать / выявить на собеседовании / взял первого попавшегося.

Одним руководителям не хватает времени и желания изучать анкету кандидата, проверить его профпригодность, позвонить рекомендателям, протестировать уровень навыков и квалификации.

Другие просто не могут отличить ложь от правды. «Джентльмен верит джентльмену на слово».

Чтобы избежать недоразумений, всегда внимательно и вдумчиво  читайте резюме кандидата.  Резюме – это, конечно, по большей части выдумка, но если знать, что читать  и  куда смотреть, оно может рассказать очень многое о характере потенциального сотрудника.

Нередко происходит и другая вещь: вакансия заполняется первым пришедшим кандидатом, «потому что нужно кого-то взять!» В результате вы запускаете бомбу замедленного действия. Практика показывает:  лучше знать, что у тебя незакрытая и проблемная позиция в компании и держать эту проблему в фокусе внимания, работая над её решением, нежели взять неподходящего человека и посчитать проблему решенной.

2) Не смог понять во время испытательного срока / обучить и адаптировать / замотивировать.

Как правило, люди  стремящиеся показать себя лучше и опытнее, чем они есть, отсеиваются в течение первых двух – трех месяцев испытательного срока. Именно за это время они успевают адаптироваться в коллективе, прочувствовать суть работы и начинают потихоньку показывать себя настоящих. Задача руководителя  приглядеться, оценить, не пропустить тревожные звоночки. Если человек явно не уживается в коллективе или ему не хватает мотивации, то лучше расстаться  с таким человеком незамедлительно. Это сэкономит вам  время, деньги и силы. На то он и испытательный срок.

3) Не смог выстроить в компании такие правила игры, при которых нельзя не работать.

Если вы хотите, чтобы сотрудники отдела продаж продавали и делали прибыль, поставьте их в зависимость от собственного труда. Не создавайте им сахарных условий, ставя их исключительно на  оклад. Зарплата менеджера по продажам должна на 70 – 80% состоять из процента от продаж. Кроме того, сотрудники  должны постоянно обеспечивать приток новых клиентов и выполнять план по продажам. Если на протяжении нескольких месяцев сотрудник стабильно не выполняет план, это повод задуматься о расставании с таким кандидатом.

Когда такое не происходит, руководитель, «наевшись» подобной работы сотрудника, в сердцах его увольняет. Тем самым окончательно расписавшись в собственном непрофессионализме.

Как избежать этих ошибок?

Во-первых, понять, что подходящих сотрудников не существует в природе. Наша, как руководителей, задача выбрать из приходящих к нам кандидатов тех, кто хотя бы мало-мальски нам подходит, и из кого можно будет что-то сделать.

Во-вторых, принятого сотрудника важно быстро адаптировать в компании и качественно обучить.

И самый эффективный способ добиться результата от нового сотрудника – это сразу ввести его в дело. Важно, чтобы уже в первый день он попал на переговоры к клиентам. Поехать туда он должен вместе с вами, своим руководителем. Это будет хорошим индивидуальным тренингом для нового сотрудника. Но для начала вы лично, вдумчиво и тщательно вводите его в курс дела, знакомите с основными обязанностями, документами и правилами работы в компании.

Чем быстрее сотрудник включится в работу, тем лучше. Не стоит затягивать обучение на долгие месяцы и жалеть клиентов и неопытного новичка. Он рискует так и остаться неопытным, пока вы не дадите ему свою зону ответственности.

У новичка также должен появиться наставник: опытный человека, который будет отвечать на многочисленные вопросы, помогать, показывать и подсказывать. Этот же человек будет головой отвечать за обучение и адаптацию нового сотрудника. В этом случае повышается личная ответственность, снижается риск, что добровольный наставник устанет и сбежит, а новичок не сможет качественно и быстро адаптироваться и начать эффективно работать. Можно продумать систему дополнительной (в том числе и материальной) мотивации наставника, чтобы тот был заинтересован в помощи новому сотруднику.

Смекалка и соревновательный подход к подбору персонала позволят вам найти подходящих сотрудников и сделать из них то, что вам нужно. Подберите приемлемых кандидатов, продайте им их новую работу, обучите их и помогите адаптироваться, и пусть ваши конкуренты завистливо думают, что вам просто сказочно повезло.

Если Вам понравилась моя статья, поделитесь с друзьями или оставьте  свой комментарий!

ВКонтакте

FaceBook